и fashion-маркетингу, сооснователи обучающего
комьюнити для предпринимателей в индустрии
моды Pischuki Club
Есть три категории, на которые можно разделить бизнесы в связи с налоговой реформой 2026 года:
- те, кто уже платит ндс с 2025 года, – они адаптировались и научились работать, если не закрылись,
- те, кто попали на повышение налогов в связи с нововведениями, и сейчас для них остро стоит вопрос трансформации работы;
- и те, кого эта история пока не коснулась, так как не хватило оборотов бизнеса (но имеет смысл разобраться, что делать, если есть планы на рост).
Основная прослойка малого бельевого бизнеса попадает под налоговую реформу, поэтому заходит в процессы перестройки работы.
Встает вопрос: закрываться или оптимизироваться?
Этот вопрос решает сам предприниматель, поскольку это его зона ответственности и все риски лежат только на нем. Мы за то, чтобы вы принимали решение не на эмоциях или в розовых очках, а только опираясь на факты и
цифры – реальную картину вашего бизнеса.
Рассказываем, как мы готовили к изменениям налоговой реформы резидентов Pischuki Club, начав еще за три месяца до наступления грандиозных налоговых событий.
Зачем это нужно здесь и сейчас? Потому что это наш план в Excel или на бумаге. Он позволяет посмотреть на ситуацию в бизнесе на языке цифр, собрав в одном месте доходы от планируемых продаж и все расходы. И убедиться, что, если из доходов вычесть расходы, получаем плюс, а не минус, который в дальнейшем может привести к долгам, закрытию или банкротству.
Мы четко видим на практике, как малый бизнес игнорирует данный инструмент и считает его неважным, потому что непонятно, как с ним работать, он кажется сложным. Хотя кейсы показывают, что, если этого не сделать, можно попасть в коварную ситуацию.
Пример из практики.
Компания имеет три мультибрендовых магазина. Текущая модель бизнеса позволяет зарабатывать дивиденды от 150 до 300 тыс. руб. в месяц. При перерасчете финмодели на год с учетом новых налогов, падения трафика в ТЦ, сохранения арендной ставки на текущем уровне и найма SMM-менеджера компания с марта начинает «минусить». Если это не увидеть заранее и ничего не делать, можно прийти к банкротству в апреле, оставшись должным как минимум государству, а может, и арендатору, сотрудникам и подрядчикам. Если просчитать финмодель наперед и найти то, что можно оптимизировать и улучшить, компания вполне может продержаться на текущем уровне прибыльности.
Что мы делали в такой ситуации в реальном бизнесе?
- Написали письмо с подробными расчетами арендатору, провели несколько раундов переговоров и сократили аренду с неподъемного фикса до 15% от оборота.
- Проверили маржинальность продажи каждого бренда в магазинах и провели переговоры с поставщиками, согласовали более комфортные условия по поставкам, маркетинговую поддержку и сделали перерасчет плюс повышение цен с учетом новых расходов бизнеса.
- Усилили работу с воронками продаж на текущую клиентскую базу компании. Сэкономили бюджеты на привлечение новых клиентов.
- Провели акции на повышение среднего чека, увеличили объем продаж без дополнительных вложений, с минимальным снижением маржи.
- Взяли в работу корректировку программы лояльности (изменили условия в статусах, оптимизировали проценты начисления и списания бонусов).
Продолжение статьи читайте в Базе знаний Pischuki.